Loblaw（羅布勞）是加拿大最大的零售商，也是在加拿大多倫多和美國紐約兩地上市的公司。Loblaw擁有1500多家店鋪（截至2006年底），銷售額為286億美元。2006年利潤為2.19億美元，目前擁有雇員13.9萬人。它經營多個零售品牌和6000多種自有品牌商品。與美國沃爾瑪公司類似，該公司也是一家家族企業，至今韋斯頓（Weston）家族仍占有63%的股份。
　　
　　2007年8月，筆者隨同國內一些零售業人士對其進行了考察，親身體驗到了其曾經輝煌的發展歷程，以及面對新的挑戰重振雄風的決心。

　　創建過程

　　Loblaw最初是加拿大安大略省的一家食品連鎖店，1956年被喬治_韋斯頓（George Weston 　Limited）公司全資收購，成為今天公司的前身。其母公司喬治_韋斯頓公司，創建于1882年，是北美地區最大的食品加工和銷售集團之一，與英國皇室有著密切的關系。公司下屬兩個重要的分支，一家為韋斯頓食品公司（Weston Foods），主要經營食品和飲料的生產加工，另一家即為經營零售業的Loblaw。

　　五六十年代，Loblaw進行了大量的收購。在完成對芝加哥國家茶葉公司（National Tea Co.）的收購后，Loblaw成為當時北美地區第三大零售商，并于1966年在多倫多成功上市。但是，在并購初期，由于并購過來的企業大多獨立運營管理，內部存在很多諸如管理混亂、業務互相沖突、規模優勢無法施展的問題，因此導致企業總體效益出現下滑。以至于在70年代初期，Loblaw幾乎接近破產的邊緣。
　　
　　面對這種情況，Loblaw在經過一些人事調整后開始了店鋪的改造。其中改革的一個重點就是加強生鮮經營，通過規模采購、強化促銷、改進保鮮技術等手段，樹立了其在生鮮商品上的領先地位。同時，Loblaw也對其中虧損較為嚴重的國家茶葉公司進行了資產重組，扭轉了虧損的局面。另外，它還通過實施品類管理等措施，提高了貨架資源的有效使用率。在此期間，Loblaw還創辦了“無華（No Frills）”折扣店，只出售公司的自有品牌商品和高端品牌商品，獲得了巨大的成功。

　　輝煌時代
　　
　　八十年代，Loblaw進行了一系列革命性的變革，其自有品牌商品數量迅速擴大，主要是家居用品，在1981年已達到了300種。其中一種自有品牌的尿布開發后，給競爭對手帶來很大威脅，幫寶適（pampers）公司這一品類在當地的銷售份額從85%下降到18%。另一個成功的案例是，Loblaw在1994年開發出自有品牌的可樂，直接導致可口可樂加拿大公司當年虧損4500萬加元。

80年代后期，Loblaw開始關注環保問題，并逐步開發出一系列環保型的自有品牌商品（Green 　　goods），受到了消費者的歡迎，這也使其與其它零售商在企業形象上有了明顯的區分。在這一時期，Loblaw也成為加拿大大型超市業態的開創者，其所開設的大型超市面積均在8000平方米以上。為避免經營上的風險，公司更多采取自建方式。
　　
　　通過一系列的努力，八十年代后期，Loblaw已成為加拿大最大的零售商，在加拿大家喻戶曉。同時，通過多業態差異化經營的作法，Loblaw已擁有多達14個品牌，覆蓋了不同消費水平的人群和不同地區。
　　
　　1994年，沃爾瑪進入加拿大，Loblaw開始面臨激烈的競爭。為應對挑戰，Loblaw開始推行全國擴張戰略，同時從一個傳統的連鎖超市企業逐漸向綜合性的零售商轉變。為了同沃爾瑪的大型超市(SUPERCENTER)競爭，LOBLAW開始發展大型超市業態，并增加了相關服務內容，例如在店內設有酒窖、干洗店、金融服務中心、健身中心、藥房（后期還增加了診所）等。
　　
　　在此期間，Loblaw還收購了蒙特利爾的另一家超市公司Provigo（此為加拿大歷史上最大的收購案），但是由于加拿大反壟斷法的規定（一家公司在當地市場份額不能超過75%），Loblaw不得不將部分店鋪出售給它的競爭對手。同時，收購這家公司也為Loblaw后期的發展帶來了沉重的負擔。

　　面臨困境
　　
　　大規模并購并沒有為Loblaw帶來快速發展，而是導致其近兩年發展困難。2006年該公司業績更是出現了二十多年來最大的降幅。
　　
　　出現這一局面的主要原因有四個方面。首先，公司花大價錢收購的Provigo超市在魁北克省業績不佳，給公司經營帶來極大的財務壓力和經營負擔。其次，沃爾瑪進入加拿大市場后，一直在積極擴張（2007年為300家，2008年計劃新開28家），并且大力發展生鮮商品的經營，其店鋪具有很強的競爭性，對Loblaw造成了很大的威脅。第三，Loblaw的競爭對手，分別排名加拿大第二及第三大的Sobeys及Metro發展速度加快，他們不斷降低商品價格、改善產品質量、發展自有品牌商品，搶走了Loblaw的部分顧客。另外，Loblaw自身在改善商品結構、經營管理上也存在一定的問題，其增加的家居商品（如電器類），銷售情況很差，有媒體甚至評論說：很少見到這些商品從商店中出去。
　　
　　Loblaw業績的下滑引起了投資者的不滿，他們開始大量拋售其股份，導致股價出現連續較大幅度的下跌，到2007年12月21日跌至33.3加元/股，達到七年來的最低點，而一年前它的股價還超過70元。

　　新的突破

　　為改變頹勢，2007年初，Loblaw進行了大規模的人事重組。韋斯頓家族年輕的繼承人，33歲的Galen G. 韋斯頓接替父親W.Galen韋斯頓出任Loblaw的行政主席，開始執掌公司。新的領導核心確定了3~5年的重整計劃，并提出了一系列具體的改革方案，除了之前已經實施的關閉部分虧損店鋪（其中重點是其所收購的Provigo超市）、進一步改善商品結構、減價出售積壓存貨商品以加快商品周轉等手段外，還包括：裁減管理層員工，2007年初，Loblaw宣布將于未來9個月內裁減接近15%總辦事處及區域管理層員工，估計總人數在1000人左右。Loblaw行政主席Galen G.韋斯頓(Galen G. Weston)表示，“我們是以服務顧客為主的業務，我們需要精簡業務運作程序。有關改變旨在確保我們能夠更有效地支援公司的店鋪員工。”

通過裁員，公司每年可以節省5～6千萬加元的直接支出。提出3G原則，即優秀的員工隊伍（Great people），公司要求企業雇傭的員工能力和素質應高于行業平均水平，能夠為顧客提供比其它零售企業更好的服務。體現更大的價值（Great value），消費者在購物過程中不僅享受到低價的實惠，也得到服務的便利。優秀的商品（Great product），開發更多的自有品牌商品，強化生鮮經營。重組供應鏈以提高營運效率等，關閉6間安省和魁省“規模較小、效率較低”的倉庫，把運作搬遷到新的物流中心。增加服務內容，在大型超市業態店鋪內，在原有藥房的基礎上開設店內診所；增加了店內的金融服務中心，消費者可以在這里辦理貸款、抵押等手續等。積極參與社區和慈善活動，如2006年Loblaw組織了兒童慈善活動，并募集到740萬美元，捐贈給加拿大765個家庭。2007年，Loblaw慈善活動的主題是“幫助腦癱兒童”。其它包括向非營利性組織捐獻食品、參與發起加拿大心臟病研究基金、資助醫院改善醫療設備等。提升了其社會形象。更加注重環保理念，例如用紙袋或布袋袋代替塑料袋。強化技術應用，設置店內價格查詢系統和大量的自助收銀臺（超過20%）。
　　
　　Loblaw的改革取得了一定的成效。據最新消息，Loblaw在加拿大各個地區的銷售都有了明顯增長，其中食品與藥店的銷售態勢十分強勁。與2006年同期相比，該公司于2007年10月左右的季度銷售額增長了1.4%，店鋪銷售額增長了2.8%。Loblaw第三季盈利為1.17億加元，雖然仍然處于下降的趨勢，但速度已有所減緩。（作者為中國連鎖經營協會行業信息與研究部主任　楊青松）