星巴克成功背后

　　隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機會太誘人了，窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著“內(nèi)心掙扎”：“我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？” 

　　“這有點像是婚姻。”他自問自答，“關(guān)鍵在于配偶的選擇。你事先的了解越是做得充分，兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進去，那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險中了。”當(dāng)前星巴克有不到10%的店鋪是特許加盟的連鎖店。 　　雖然不贊同加盟模式，但在直營渠道的拓展上，星巴克尋找一切機會。1990年星巴克開通了800電話，通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò)；1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù)，400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風(fēng)險小，安全體面。

 　　早期依靠自主投資直營店、滾動發(fā)展的擴張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累，由于盈利狀況不錯，星巴克如今擁有超過9500家連鎖店——在加利福尼亞州就有1400多家店，每天還新開5家。被對手稱為“掠食者”的舒爾茨表示“最終目標(biāo)”是25000家。

 　　產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象 　　咖啡是一種古老的消費品。然而，星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常規(guī)的手段：鋪天蓋地的廣告和促銷活動。作為一家快速消費品公司，在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1%，并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強。 　　星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者，口口相傳的效果比廣告的影響力更強。“品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。”舒爾茨對于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是：“強化原有品牌的核心價值，擴展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系。”

 　　星巴克有衡量新品的簡單方法：客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系，比如說，客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。