2005年5月，百安居建材超市母公司英國翠豐集團收購歐倍德中國所有業務，在國內建材零售行業內引起不小的震動。收購歐倍德后，百安居成為目前中國建材零售業中的霸主。
收購歐倍德、普馬各有意義。收購歐倍德后通過整合，雙方最好的供應商會得到進一步地擴大，最好的產品和服務理念、經營方式會得到推廣，百安居和歐倍德門店的業績都會有提升。這些提高將會顯著地體現在一些大的城市。以上海為例，加上百安居、歐倍德原定計劃的開店和合并好以后的商店，總的商店數會達到11－12家。這樣我們就形成了更大的規模效應，節約了很多營銷、配送等費用。另外，收購歐倍德后，更多的人力資源使未來的發展進一步提速有了可能。
良好的商業物業是零售企業渴求的資源。收購普馬就是針對良好的商業物業的收購。對公司來說，可以很快有5個店按照百安居的要求進行改造，收購普馬的作用和收購歐倍德的作用是不一樣的。普馬僅僅是網點，歐倍德除此外，還提供了人力資源。
購并是未來主旋律
未來百安居在中國的發展。以現在這樣的速度，十年以后中國零售市場的總量將更加可觀，那個時候的競爭也會更加激烈。公司在中國要用最快的方法，但也要是經濟回報最有效的方法來發展我們的業務。為了符合這個戰略，公司有三個發展的方向：
中國的增長機會很多，在從投資的比例上來說，公司以后會把更大的重心向中國市場傾斜。中國市場的發展還為公司最成熟的英國、法國市場的業績增長起到了促進作用。在中國市場采用的新的銷售方案、新產品和新銷售渠道都將在這里采用。
普馬整合整合控制
企業整合是一個比較長也是比較復雜的過程，包括人員的整合、營銷戰略的整合、產品供應鏈的整合，電腦系統的整合等等。這個整合不是簡單地把歐倍德變成百安居，在整合的過程當中會尋找一個最佳的方案適應新的發展模式。
在整合過程當中，雖然整合的實際工作沒有開始，但我們整合的計劃已經開始了，是百安居中國的管理團隊和歐倍德中國的管理團隊共同參與下開始的。同時公司也邀請了麥肯錫為公司提供整合的顧問工作。
楊老師
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