雅芳專賣店的得與失
2001年春天，在政府壓力之下被迫調整直銷模式的雅芳中國公司召開銷售年會。新任銷售高管意氣風發：“我為你們感到驕傲，因為你們不但是優秀的，而且是幸運的。你們即將開創化妝品行業的一個新時代，我們可以大膽預測，在2004年的哈佛案例中將出現雅芳連鎖專賣……” 誠然，從2001年至2004年的四年中，雅芳連鎖專賣系統如雨后春筍般地在中國大江南北迅猛拓展，最高峰時達到6300家，令行業內所有企業側目。然而，令雅芳高層郁悶的是，大部分專賣店無法實現良性贏利。 龐大的專賣體系僅靠大力度的促銷及讓利勉強維持了一兩年后，雅芳在2004年幾乎完全失去了對專賣體系的控制力，各地的加盟店紛紛引入其他品牌，以增強其競爭能力和獲利能力。雅芳管理部門也以沉默回應了加盟店的這一舉動。到2005年，雅芳連鎖專賣經營離預期目標相差甚遠。 日化連鎖專賣走不通？ 1。消費者購買化妝品時喜歡比較，尤其是品牌間的比較，來滿足自身“選擇”的需求，而連鎖專賣具有品牌排他性，不能滿足這一要求； 2。中國日化行業的市場需求總量，尚無法達到在一條步行街上擁有數家甚至十數家品牌專賣店。而服裝行業的品牌專賣就可以。 這幾年間，日化行業中還有許多其他企業做過類似的嘗試，不管是一開始就做連鎖專賣布局，或是從傳統分銷轉型連鎖專賣，結果都沒有雅芳那么幸運。畢竟雅芳的品牌定位有所不同，產品線覆蓋日化、紙品、內衣等各個領域，條碼豐富，價格覆蓋廣，品牌號召力強，且擁有強大的培訓體系，在其開展連鎖專賣之前，直銷已為其積累了大量的忠實顧客。 雅芳都做不成，那是否日化行業就不適合連鎖專賣這種店面銷售模式呢？其實，美體小鋪在美國的成功和Face shop在韓國的成功，都給了我們肯定的答案和指引的方向。 佰草集憑什么成功？ 2007年10月，佰草集國內的日化連鎖專賣店及專柜就已有400家；2008年，又成功進入法國市場。佰草集為什么能做成？ 1。品牌充分體現了中國漢文化及中草藥文化，十分獨特。這也意味著企業聚焦在一個特殊的細分市場。事實上，今天在全世界49個國家擁有1700多家店鋪的跨國品牌美體小鋪，同樣也是靠專注于細分化妝品市場而成功的，那就是“純天然綠色環保”美容化妝品； 2。最初的渠道定位是單純的品牌連鎖專賣店，之后還運作高端百貨的專柜。單靠專賣店，也做不成； 3。在培訓上大力投入，尤其是一線員工的培訓。培訓中體現兩個核心：銷售中的連帶銷售培訓；顧客滿意度管理培訓； 4。加強在一線銷售執行上的控制。因為吸引的客流量不大，就突出銷售人員的溝通及服務能力，實現連帶銷售，提高客單價，提升銷量；并加強連鎖專賣店的顧客滿意度管理，提升顧客品牌忠誠度。 這些做法看起來并不出奇，但其核心競爭力及經營模式并不是每一個日化企業都能模仿的。 可見，日化的連鎖專賣是可以做成功的，但要求比較苛刻。日化連鎖專賣模式還沒等到最適合的市場切入時機，大部分企業不能急于去創建連鎖專賣這一高排他性的商鋪銷售模式，除非你有美體小鋪那樣的品牌地位。
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