（三）發展連鎖經營
連鎖經營、特許加盟是肯德基理想的擴張模式，具有“豎可傳代，橫可復制”的發展優勢和成熟標準，但肯德基在中國的連鎖發展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時間里，肯德基堅持以本地需求為導向，努力解決水土不服，謹慎小心地在中國發展了100家連鎖店；而在其后的8年多時間里，則以加速度復制的方式迅速擴張。
實施“不從零開始”的特許經營，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉售給加盟者，其特點是訂立10年以上的合作關系，“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓練及
管理員工的工作，降低了風險，提高了成功的幾率，確保了連鎖發展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對加盟者的悉心培訓：加盟者先被要求參加為期13周內容廣泛的培訓項目，通過培訓將掌握經營一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長期的餐廳管理實習。
該說，肯德基作為一個國際品牌，在中國市場進行“不從零開始”的特許經營，是現在但更是未來肯德基在中國發展的最佳方式。不過，肯德基現階段對在中國發展連鎖既積極又謹慎，在現有1100家連鎖店中，絕大多數為直營店，只有少數幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行。
（四）建設企業文化
肯德基注重利用企業文化統一公司的經營理念，不斷增強企業的團隊聚合力。
1、餐廳經理第一。把餐廳經理看作是公司的財富、發展的關鍵，只有一線的餐廳經理都形成了高素質的‘連鎖’，整個肯德基才能實現真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經理不斷掌握技能和經驗，每年舉辦餐廳經理年會，提供交流平臺，使經理們感受到公司的高度重視，進一步激發了高度的責任心和使命感。
2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。
3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優秀員工進行表彰和認同。如針對開發人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發的基石作用；“創意獎”是對有奇效的營銷創意進行獎勵；而集團大中國區總裁創立并頒發的“金龍獎”，則突出對公司發展有持續貢獻和長久的影響力。
（五）強化員工培訓
在人力資源上注重尋求適應企業發展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。
1、尋求適應企業發展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質、能力和綜合條件。
2、教育與培訓。建有完善的教育發展系統，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經理到區經理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業文化教育。
3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”（具體、可行和可衡量的工作任務）計劃，人力資源部門依據“藍籌”進行考評，并根據考評結果決定晉升和薪資調整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。
（六）建立連鎖保障系統
肯德基高速度成功擴張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實準確的資料數據、嚴謹高效的系統和科學實用的工具。其特點是強化組織、分工合作、確定制度、應用工具。
1、完整的開發策略。肯德基在實踐中形成了較為科學的開發策略：集團開發組織與各公司開發部門緊密配合，根據中、遠期目標和短期指標，對各城市評估，確立開發的先后次序；對不同商圈評估，根據其特點進行開發選址。
2、科學的開發系統。新餐廳的開發工作由總經理掛帥，開發部經理牽頭，財務、營建、營運等部門經理參加。選址決策一般通過地方公司和總部兩級審批制，從而確保科學決策。開店小組定期召開會議，根據開發進度開展相關工作，研究解決方案。選址分三步進行：首先是市場調查，進行“開發網絡規劃”，確定優先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據商圈的穩定度、成熟度和市場定位確定開店重點或主要目標；再次是聚客點的測算與選擇。
3、科學的開發工具。肯德基制定了整套的開發手冊，對過程中的不同階段和環節都有各種表格與數據供開發人員對照使用。